내부관리 시스템 대수술로 정면돌파

유한킴벌리는 2000년대 초부터 근로시간 단축을 통한 질 높은 일자리 창출을 지속해왔다. 사진은 김천공장의 평생학습 프로그램 중 직무교육 모습. 유한킴벌리 제공

[헤리리뷰] 위기를 기회로 만든 기업들

증폭이냐 축소냐.

‘위험사회’의 기본 속성은 위험이 언제, 어디서 닥칠지 모른다는 데 있다. 이제 남는 건 두 가지뿐이다. 바깥으로부터 불쑥 찾아든 위기 요인을 증폭하느냐, 아니면 축소하느냐. 그 해답은 바로 내부 위기관리 준비 정도에 달려 있다.

진심어린 태도로 고객에게 감동

외부로부터 엄청난 위기요인이 생겼음에도 이를 성공적으로 극복해낸 사례는 많다. 대표적으로 거론되는 게 바로 존슨앤드존슨 사례. 1982년 존슨앤드존슨은 신원을 알 수 없는 사람의 소행으로 기업 역사상 최대의 위기에 맞닥뜨렸다. 시중에 판매되는 제품 가운데 A급 독성물질로 분류되는 시안화물이 담긴 캡슐이 타이레놀에 함께 포장된 게 발견된 것이다. 이로 말미암아 모두 8명이 목숨을 잃었는데, 회사는 1억달러어치의 제품을 모두 회수해야만 했다. 그로부터 4년 뒤엔 더 큰 재앙이 찾아왔다. 두 번째 독극물 사건이 발생해 모두 1억5천만달러어치의 제품을 회수할 수밖에 없었다. 회사는 결국 제품의 캡슐화를 포기했고, 그 대가로 5억달러의 전환 비용을 추가로 물어야 했다. 하지만 회사가 보인 신속한 대응은 결국 뒤늦게 보상을 받고야 말았다. 뒤늦게 회사의 진심 어린 태도에 감동한 고객들 마음속에 존슨앤드존슨의 이미지는 확고하게 뿌리내렸기 때문이다. 모든 게 평소에 준비된 내부 위기관리 시스템 덕이었다.

위기를 성공으로 이끄는 발판으로 삼은 사례는 국내에서도 찾아볼 수 있다. 바로 유한킴벌리가 대표적이다. 무엇보다도 유한킴벌리 사례는 내부 이해관계자 관리의 중요성을 일깨워주고도 남는다. 1990년대 중반 유한킴벌리엔 위기가 찾아왔다. 매출은 줄어들고, 회사의 성장 전망은 불투명했다. 경쟁 환경도 녹록지 않았다. 이 상황에서 유한킴벌리는 두고두고 한국 기업경영사에 큰 족적을 남긴 대대적인 발상의 전환에 나선다. 바로 내부 직원 관리 시스템을 대대적으로 뜯어고친 것. 당장 생산공장에서 일하는 직원들의 교대제부터 바꿨다. 2조 맞교대와 3조 근무제에 익숙한 국내 생산 환경에서는 보기 드문 4조 교대제를 채택했다. 4조 2교대제란 전 종업원을 4조로 나눠 두 조가 하루 12시간씩 일하고 나머지 두 조는 휴무나 교육을 받는 방식이다. 4조 3교대제는 세 조가 하루 8시간씩 돌아가며 일하는 대신 나머지 한 조는 휴무와 교육을 되풀이하는 방식을 말한다.

4조 교대제 도입해 ‘1석3조’ 효과

핵심은 교대제 변경을 통해 삶의 질을 높이고, 평생교육 시스템을 가동해 인적자원 개발에 힘쓴다는 것. 직원 한 사람당 연간 200시간 이상의 교육을 받을 기회가 주어진다. 더군다나 3조에서 4조로 늘어나면 일자리가 최소 25% 더 늘어날 수밖에 없어 일자리 늘리는 데도 효과가 크다. 한마디로 1석3조의 효과를 거둔 것이다. 정리하면, 교대근무제와 평생학습 체제는 삶의 질 제고와 인적자원 개발이라는 결과를 낳고, 이는 또다시 일자리 창출과 회사의 경쟁력 제고라는 더 큰 열매로 돌아오는 셈이다.

실제로 유한킴벌리가 선보인 ‘뉴 패러다임’은 결국 충분한 보상을 안겨줬다. 1996년 당시 3323억원에 그쳤던 매출액은 2003년엔 7036억원으로 112%나 늘어났다. 순이익은 같은 기간 144억원에서 904억원으로 528%나 뛰었다. 내부 위기관리 시스템을 어떻게 가동하느냐에 따라, 위기를 한 단계 올라서는 기회로 뒤바꿀 수 있음을 보여주는 생생한 사례다.

최우성 기자